回复: 何学林：让更多的企业成为巨人
生命诚可贵，启点应更高——一个该死的产品怎样创造奇迹 【二级标题】北京的一位老板“下海”之后听信了朋友的推荐从美国进口了一种俗称“避孕口红”的产品到国内做总经销。这时才发现原来市场上已经有了大量同类产品，而且价格比他的便宜很多，他的进口价是100元，零售价低到不能再低地定到了399元，但同类产品有低至30-50元不等的，而且众所周知，作为避孕功能的同类产品有一种被全世界公认为是最好的避孕方式的xxx一只才卖几元钱，有的甚至免费发放不要钱。他的产品没有丝毫竞争力，根本卖不出去。他一下子傻眼了。更为严重的是，根据医药保健品的行规，零售价与成本价须有10倍的空间，才能支撑整个分销体系和未来庞大的市场营销及管理费用，而399的零售价才不到4倍的空间，即使卖出去了，也是不赚钱的。这可谓是市场营销的世界难题了：既卖不出去，即使卖出去了也还不赚钱。老板找了一圈策划公司，没人敢接招，找到何学林大策划机构，何学林经过认真分析研究发现，这一产品原来还可以用来优生优孕，于是，大胆改变原来的功能定位，从避孕上升到优孕，一下子将价值提升了无数倍。接下来，他又精确地找到了这一产品的目标消费人群定位——新婚夫妇，从而又确立了新婚大礼（新婚第一礼）的市场定位。何学林还将市场定位进一步延伸，站到新生婴儿下一代的角度提出了“人生第一大礼”的定位，并在这一系列产品定位的基础上提出了“优孕第一品牌”、“新婚第一大礼”和“人生第一大礼”的品牌定位，而在这三大领域都还是一片蓝海——市场空白。有了或找到了这种“第一”的定位，接下来的营销就可如入无人之境了，卖货根本不是问题了。随着价值的极大提升，何学林将这一产品的价格从399提升到了1080，又一举改变了卖了也不赚钱的难题。通过这一系列的策划，何学林给他开辟了一个全新的每年有超过200亿市场容量的空白市场，因为我国每年新婚夫妇多达2000万对，只要他做到10%的市场份额，年销售就是20个亿。不仅如此，何学林还根据目标消费人群的定位，又为这一产品找到了民政局的婚姻登记处、婚纱影楼、婚庆礼仪公司和婚礼现场这样四条新婚夫妇“必经之路”——销售渠道定位，编织了四张网，可四网打尽，避免了靠上央视铺天盖地打广告烧钱的营销手法，为企业节省了大量营销费用。至此，何学林的策划还没有完，大量细节的或战略的策划还在继续。比如，对品牌名称的策划，原来叫“欧丽优女性排卵检测仪”的名称被改成了“孕儿优优孕自测仪”。广告语则推出了“孕儿优优孕自测仪，优生优孕没问题”、“孕儿优优孕自测仪，百年好合第一礼，优生优孕没问题”这样通俗化的功能性广告语和“生命诚可贵，启点应更高”这样的兼顾功能和公益的值得品味的品牌广告语。在产品层面，则一改包装策划的惯用手法，上升到产品层面进行大策划，围绕着大生命的启点和人生第一大礼的概念做文章，在原产品上增加如手印泥、脚印泥、胎毛盒、相册、出生卡、长命锁、周岁日志、一本书、一张碟、一份保险等十样东西，装在一个包装盒里面，既显大气又丰富了产品的内涵，让消费者购买产品时在感觉上觉得也超值十倍以上，从而打消了购买时潜在的一切障碍！在传播方面，除了大量的精美软文之外，何学林还为这一产品的推广创作了一本《生命的启点》的畅销书。干了3年，赔了500万——一个死火了的产品是怎样起死回生的 【二级标题】一位广东的老板早年当过媒体记者，自以为也是做策划出身，自视甚高，根本不把策划人放在眼里。但当他从美国进口了一个叫拜普洛的免疫球蛋白在中国销售时却干了3年赔了500万。产品质量没问题，荣获美国科学大奖，是能够抵抗180多种常见疾病的免疫抗体。包装设计则是请了国际大牌的4A公司的设计总监做的设计。在严酷的市场面前，他不得不低下了高昂的头，开始寻找策划公司，通过读他们写的书来比较鉴别，最后选定请何学林大策划机构。何学林对他的前期营销手法进行分析研究之后发现了两大战略性失误，一是目标消费人群定位太宽泛了，打点打得不准，更没有找到需求的蓝海——能够成为“第一”的定位，他把几乎是全世界所有的人——从儿童，到青少年，到成年人，到老年人；从男人到女人；从健康人到各种病人——都包括进去了，而且包括了两遍——“假若已生病，请服拜普洛；假若未生病，也服拜普洛”，这种典型的“灵丹妙药”的卖法，赫然写在包装盒上；二是诉求点不够锐利，利益点不够强大，一个劲地在卖免疫抗体，做了大量的市场教育工作，强调“免疫力就是人的生命力”，没有从消费者的角度来说能给消费者带来什么样的强大的利益，消费者根本无动于衷，大量的市场营销费用就这样白费了。何学林接手之后经过分析调研，从所有人都需要提高免疫力、增强抵抗力的60亿人群中，分离出了最需要又还没有同类产品去满足的一群人——儿童，因为唯有儿童免疫力是最缺乏的，而且后果最为严重——引起感冒，进而发烧，如果救治不及时则将留下聋哑、痴呆的后遗症。这一定位改变了目标消费人群太宽泛的错误。值得一提的是，在请何学林之前，这位老板在读了何学林的《战略决定成败》一书之后似乎自己也学会了策划，于是根据书中的原理提出了孕妇这一人群定位，但他拿捏不准，为了印证或确保万无一失，他还是决定请了何学林大策划机构。何学林否定了孕妇这一定位，这倒不是说“凡是客户的都一律反对”，何学林经过认真研究和市场调研之后发现，孕妇是一个看上去很美的市场，孕妇是需要提高免疫力，以增强对各种疾病的抵抗能力，从而减少生病，孕妇最怕的是因生病而传染给胎儿。但是，另一方面，正因为如此，众所周知，是药三分毒，孕妇最怕吃药对胎儿产生不良影响，拜普洛虽然是食品级的，但在时下诚信危机时代，孕妇“宁可信其有不可信其无”，对“不明真相的‘飞行物’”一律采取排斥的态度，拜普洛再好孕妇也是不会吃的。好险，差点再一次犯下大错。与此同时，何学林一改那种对儿童或其家长诉求不痛不痒的免疫球蛋白概念或免疫抗体如何提高免疫力、增强抵力的苍白诉求，直击儿童家长的心坎，确定了“防感冒发烧”的功能定位，一步到位，一下子说到了父母的心坎上。而儿童防感冒发烧市场还没有知名品牌，这又找到了一片需求的蓝海，确立了“第一”的定位。广告语是这样的：“防感冒，不发烧”和“孩子感冒发烧，烧坏大脑”，也是通俗易懂，简洁有力，直击心坎的。品牌命称则被改成了“防感宝贝”，功能和人群定位全部体现在名称上了，这要节省多少传播费用！品牌定位则是“儿童防感冒市场第一品牌”。接下来，何学林还创意了“首富的遗憾”这样有着强大杀伤力的一系列软文……经过这样的重新定位和策划，犹如“克咳”一样，在这一细分的空白市场稍作耕耘就可以轻松做到年销售20亿（“克咳”的年销售额就超过20亿）。给一家原来代工的美体内衣厂家，何学林创意了“好迷人太太”这样的品牌和“太太迷人，男人恋家”这样的整体大策划……给一种原来叫新威迅驰的快速记忆和智能开发的学生教育产品，何学林创意出了“学而通”，“一学就通，一通百通”，“有了学而通，各门功课路路通”，“聪明孩子，亮丽母亲”，将学生教育产品卖进了美容院……这样的创意、这样的案例太多太多了。杀鸡也用宰牛刀，何学林的大创意、大策划案例一二【一级标题】对何学林来说，做上述这些企业的策划，犹如“牛刀宰小鸡”，根本不在话下，因为他手中掌握的是牛刀，是宰牛的本事，“牛都宰得，鸡还杀不得？”何学林说。用他自己无不张扬的话说，杀鸡焉用牛刀？如果非要杀鸡的话，我的牛刀用来宰小鸡——一般性的企业策划案例——自然也不在话下。在此我们试举两例，看看何学林是怎样宰牛的。 策划“巨人，怎样站起来”【二级标题】1997年，珠海巨人集团倒下的消息石破天惊般地传出，社会舆论一片哗然，所有的声音都在揭史玉柱的伤疤，没有人相信他还能东山再起。
在这样的舆论环境和社会氛围里，史玉柱四处奔走求教东山再起之策：进京与柳传志、段永基对话，但没有找到答案；赴济南，向吴炳新求教，吴炳新话音刚落，三株大厦倾塌，全军覆没。
面对这样的结果，史玉柱深感失望。然而，就在此时，贵人终于出现——曾获“中国十大营销策划专家”头衔、并曾立下誓言“愿将中国倒下的企业一个一个地扶起来”的大策划家何学林，在1997年7月的《销售与市场》上撰文发表了《巨人，怎样站起来》，揭示了中国第一代民营企业整体衰落的共同根源，并为巨人重新站起来指点迷津，出谋划策。
何学林分析了巨人的陨落是在特定历史时期特有经济规律下，中国企业所犯的战略性错误的恶果，这种错误不是一个人犯的，是一代人的，所以史玉柱的倒下不仅仅是一个个案。“在经济行为中的不成熟性，使之未能深刻把握经济规律——特别是中国经济运行的周期性规律，从而在经济高潮之时容易被胜利冲昏头脑，不能及时控制投资风险，不能对经济低潮进行未雨绸缪式的防范，以致低潮一旦来临，失却相应的抵御能力而陷入困境。这是巨人陷入困境的根本原因。”而这也是“中国民营企业中存在的普遍现象，并不是巨人集团特有的。”至于为什么“巨人”趺得比一般的企业更快更惨，“这是一个跳得越高跌得越惨的常识问题……知名度很高的企业往往是因为其发展速度快于其他企业而出名的，那么，反过来说也就是它们失控的可能性和程度也要比别人大……名人在出名时，社会舆论环境和经济环境等等往往对其当时发展极为有利，因此，他们比别人容易被胜利冲昏头脑，容易获得扩张所需的各种资源，结果是扩张的程度也更高，落得也更惨。”
基于这样的认识，何学林断言：“如果史玉柱能够认清中国这一特定历史时期的经济规律，调整企业发展战略，必将东山再起，而且前途不可限量，在时间上也不会为时过晚。”
文章发表之后，在社会上引起了巨大反响。而这样的断言，对于刚刚跌入人生低谷的史玉柱来说，不啻是黑夜中的一道闪电，照亮了他的视野。这种客观、公正、科学的揭示，更给身处口诛笔伐、幸灾乐祸舆论的重围之中的史玉柱以莫大的精神鼓舞，为他重新站起来提供了最重要的精神动力。于是，史玉柱通过《销售与市场》的编辑王荣耀找到了何学林讨教，时任某财团资本运作总经理的何学林向史玉柱抛出了复活巨人、东山再起的解决方案：“反弹琵琶——零收购巨人集团的收购战略”、“将错就错——进军保健品的产业发展战略”、“捏紧拳头——集中优势兵力打歼灭战，一次只做一个产品的产品战略”、“踏准节拍——形成良性循环，根据产品生命周期和企业财务现金流量逐步推出新产品的良性运营战略”等等。
日后，我们看到的史玉柱在保健品上大展拳脚，集中优势兵力打歼灭战，先做脑白金，脑白金做起来了，成为赚钱机器，再做第二个产品，叫黄金搭档，然后再做网络，如此良性循环，可谓一日千里。如今回过头来，当我们再读当年何学林的策划文章《巨人，怎样站起来》时，史玉柱东山再起时的营销手法与这篇文章中所提到的策略惊人地相似，不管是巧合也好，相似也罢，由于时间上的先后顺序，这让我们不得不感慨，何学林在营销策划方面的功底之深厚。至于后来有些人提出的质疑，比如何学林是怎么跟史玉柱谈的，史玉柱付费了没有，我们认为，这些都不是我们所讨论问题的重点，我们的重点是，何学林在策划方面确实有过人的天赋和高瞻远瞩。针对这种酸溜溜的文人相轻的质疑之声，何学林曾在他出版的《战略决定成败》一书的封底设擂台：关于“巨人”怎样重新站起来和中国第一代民营企业为什么整体衰落问题上，谁更早或在同一时间提出过比何学林更深刻、更有见地、更加有效的对策和建议？欢迎包括中外咨询专家、世界500强企业领导人、诺贝尔奖获得者、社会名流贤达在内的各界人士前应战，该书影响很大，但迄今无一人前来应战。“巨人”倒下是一个公众事件，轰动海内外，谁都可以为其重新站起来出谋划策，信息是对称的，机会是平等，但是何学林这样做了，而别人没有，他是中国营销策划界甚至在更广阔的社会范围内第一个也是唯一一个策划“巨人怎样站起来”的职业策划人。这就具有了可比性，这就说明了问题。那些拿今天的眼光挑剔10年前的何学林所做的策划的人，是不近情理的，我们应该尊重历史，要历史地看待这一问题，至于今天，何学林本人的水平也早已不可同日而语了。
