第一财经周刊=文 2008年9月
在百度内部的重要会议上，开始时李常常一言不发，但在会议的后半程李总是通过充满逻辑性的发 问，将会议的结果引向自己的观点。“简而言之，李彦宏是一个具有极强控制力的人，这造就了现在的百度。”
2007年年初的一天，视频网站酷6网的创始人李善友发现了一场危机，并决定迅速将其扑灭。
引发危机的正是李善友之前的同事，另一家视频网站优酷网的创始人古永锵，古是搜狐网的前任总裁，而李则是前任总编辑。
是时，作为酷6网的竞争对手，优酷网即将与搜索引擎公司百度达成参股协议，协议的主要内容是：优酷网向百度支付300万人民币现金，以及无偿赠送价值300万人民币左右股份（不到1%），以获得百度在视频业务方面独家合作伙伴的资格。
在随后的几周内，李善友开始频繁出入百度总部所在的国际理想大厦。当时百度刚刚获得新闻牌照，以致业界开始猜测李意欲出任百度总编辑一职。这样的绯闻没有引起优酷网的丝毫警觉，所以最终的结果才会让优酷网在内的人都大吃一惊：酷6网竟在极短时间内击破百度与优酷网此前达成的入股意向，代价是600万元现金和3%的赠送股份。成功度过危机的李善友随即决定召开新闻发布会向外界公布此事，但百度告诉酷 6，消息不能公布。性格强硬的李并未理会百度，依旧准备召开新闻发布会，以借机提高酷6网的知名度。
然而就在发布会即将举行之际，百度将酷6网从搜索结果中屏蔽，导致该网站流量大幅下跌。24小时之后，李善友被迫收回了本已向媒体发出的发布会邀请函。
故事的另一主角优酷网显然无法接受这一结果，旋即与百度展开新一轮合作谈判。最终优酷网也如愿 成为了百度的合作伙伴，但未获得百度参股。三方平衡的结果则是，酷6网的推广广告出现在百度人气最旺的“贴吧”频道，而优酷网的推广广告则出现在娱乐性稍弱的网页搜索频道。
如果你了解百度在中文互联网世界的巨大影响力，就不会惊讶于上述两个原本交好的公司创始人会为了白送给百度股份争得不可开交。中文搜索是一个寡头垄断市场，百度占据了其中60%的份额，不论 是优酷还是酷6，或者任何其他中文网站，对百度的流量依赖程度超乎一个局外人的想象 —— 据另一视频网站六间房CEO刘岩对本刊所作的预测，百度给上 述两个公司带来的流量能够占到其总流量的30%甚至更多。
百度正在试图将业务重心从搜索向其他领域扩展。2007年10月17日，百度正式对外宣布进军C2C电子商务领域，国内著名互联网专家吕伯望分析认为，这表明百度不再以搜索为中心，收入来源可能不只依赖竞价排名，也有可能进军其他领域。
据一位百度内部人士向《第一财经周刊》提供的资料显示，百度正在通过两个部门——战略合作部和战略投资部，积极地收购和参股新兴互联网公司。战略合作部的主要任务是通过资源置换等方式换取新兴 公司的股份，而战略投资部则通过直接投资参股或控股新兴公司。这两个部门均具有广告销售的权力，但 其主要用途是以广告换取新兴互联网公司股份。据该人士向《第一财经周刊》确认，许多被参股公司的股份正是以广告等资源“免费”换来。而每当百度那敏 锐的投资目光射向对其依赖度极高的中小网站时，后 者往往淹没在其强大的身影之?下。
2007年3月，中文杂志服务平台浏览网副总裁刑铭，在参加一个杂志社媒体的会议时遇到了百度市场 拓展部相关人士，曾简要向对方介绍了浏览网正在做 的媒体社区。随后在2007年4月，百度战略投资部总监杨巧智便主动联系浏览网，表示百度希望收购该网站。
当时杨巧智向浏览网提出两种收购方案：第一种方案是百度完全控股，第二种方案参股10%以下，但前提是百度要在董事会中占一个席位。“我们是小公司，我们的态度比较虚诚而且非常诚实。从开始谈判每一句话、每一个问题，都是经过仔细地斟酌之后才跟他们（百度）谈。他们要一个数据，我们会反复地核实，给一个非常准确的东西。我们觉得百度既然能找到我们是我们的荣幸。”和所有被百度看重的网站一样，刑铭坦言对于浏览网而言，能跟百度合作对提 升该公司的价值有极大帮助。
双方的谈判进展极快，两个星期后即开始谈实 质性的东西。在应百度要求提供一些核心数据和内容 时，浏览网按照商业惯例希望双方签意向书和保密协议。但百度方面以公司高层签字流程过慢为由拒绝签 保密协议，而希望仅由杨巧智签署一份个人声明。基 于对与百度合作的迫切期望，浏览网最终同意了这一要求，向百度提供了公司核心数据和内容。但刑铭向《第一财经周刊》证实，杨巧智本人最终也未签署该声明。
最终百度拒绝收购或参股该公司，其给予的官 方理由是浏览网营业额太小。“像我们这样的新兴公 司，几乎没有任何和百度谈判的砝码，我们唯一能够期待的就是百度的选择抑或放弃。”几个月后， 刑铭的失望和无奈仍然溢于言表。
这仅仅是百度自身控制力和强势地位的一个缩 影。对于浏览网这样的新兴公司而言，百度犹如一个 庞大帝国般难以企及。而作为旁观者，你既无法为浏览网们鸣不平，也无法对百度帝王般的强势而愤慨， 因为这仅仅只是现实：新兴公司极度依赖百度，而百 度则拥有无数的选择权。
在中国互联网界，百度无愧于帝国之称。而出于业务需要，或者仅仅是CEO李彦宏的性格使然，百度帝国的辽阔疆域常常被刻意掩盖。一切悄无声息，但 一切尽在掌握。
自联合创始人徐勇及CTO刘建国等人先后离开百 度以后，这家原本就带有浓厚创始人色彩的技术新贵 更加成为了一个李彦宏性格的公司。对于外界而言，百度创始人李彦宏是一个复杂且充满争议的人：无处 不在的野心、高调与低调、大气与狭隘、骄傲、自尊、敏感、技术狂人、强势等充满矛盾的字眼，时常出现在不同合作者对他的评价中。
在百度内部的重要会议上，开始时李常常一言不发，但在会议的后半程李总是通过充满逻辑性的发 问，将会议的结果引向自己的观点。“简而言之，李彦宏是一个具有极强控制力的人，这造就了现在的百度。”百度内部人士告诉《第一财经周刊》。
几乎同所有的集权主义一样，这一管理风格为百度带来了效率。如果说在2005年百度于纳斯达克上市之时，投资者尚视其为中国版的Google，现在绝大多 数的投资者应该已经相信，即使全球网络巨人Google 也难以撼动百度在中国的领先优势。截至2月14日， 百度（Nasdaq：BIDU）的股价已经高达280美元，较上市时的27美元的发行价翻了十多倍。而投资者目前 则给了百度122.23倍的市盈率，比Google的40.22倍的 高市盈率还要高上3倍。
“百度在互联网广告领域具有天生的优势，扼住了 媒体和广告商之间的天然接口。”中国最大的网络广 告商好耶公司总裁杨炯纬在接受《第一财经周刊》采 访时如此评价百度的地位。
甚至很多流程繁冗严格的大公司在与百度合作的时候也表现了非同一般的热情。百度广告部经常提 到一个“三分钟三星”的故事——从百度的业务员坐在桌子旁到三星公司确定投放广告，总共仅用了三分钟，而项目的规模则多达数百万元。
“不能够因为少有能和百度平起平坐的竞争对手就 觉得大公司的成功唾手可得。控制产业链的上下游是 百度领先地位和成功的一个重要方面。” 加拿大帝国 商业银行（CIBC）分析师Paul Keung对《第一财经周 刊》说。
如他所言，百度正是借助自己天然的平台优势，通过极强的控制力将整个产业链牢牢掌控在自己手中。“李是一个有才智、足智多谋、勤劳肯干的人。”Paul Keung在回复《第一财经周刊》提问中， 如此描述他对李彦宏的印象。
2006年8月，新兴视频广告公司随视传媒执行副 总裁薛晨，给李彦宏打了一个决定其命运的电话。因为当时随视想要做的商业模式是为网站“代销”广告，但此时业内的一些大型竞争对手，如好耶和互动 通等公司都是采用“包销”的方式。当时很多网站并不信任这个刚成立不足一年的公司，要求随视承诺“保底”。面对包销模式会带来的显而易见的资金压 力和时间成本，薛晨想到找别人替其做代销，便主动去联系国内的几家搜索引擎公司。薛晨当时打给李彦 宏的电话是其秘书接听，薛本以为就这样石沉大海 了，未想第二天百度相关部门便来电要求跟她面谈。百度对随视兴趣浓厚绝非一时心血来潮。据薛 事后对《第一财经周刊》的讲述，百度在那时已经开 始计划要进军视频广告领域，也一直在暗自考察合适的网站。而由于随视的产品“更适合”搜索引擎的应用，百度在听了其讲解后，立刻表现出了浓厚的兴趣——百度几乎全部的收入都来自广告，而视频广告被公认为互联网下一个最大的金矿。想想看，如果把 随视对视频广告的专精与百度搜索引擎的庞大客户结 合起来，产生的利益将有多么惊人？
2007年9月13日，百度和随视正式对外宣布联手 推出“百度TV”。而在此之前，百度要求对该产品多次进行大规模压力测试，并进行了两个多月的试运 行。“百度对技术的严苛和自上而下的执行力，给我们留下了深刻印象。”薛晨说道。11月26日，百度宣 布联合英特尔投资、美国私募基金华岩?法利隆投资随视传媒。即使并非最大投资者，百度仍有特权指派 一人直接进入随视董事会，而另一席将在另两个资方 中产生。
随视传媒仅仅是百度对产业链控制力的一个普通 案例。《第一财经周刊》调查发现，百度目前已经通 过参股和收购的方式，直接掌控了十几家新兴互联网公司。除了上述已经提到的酷6、随视之外，还包括Hao123、千千静听、天空软件等公司，《第一财经周刊》已经得到上述5家公司的确认。此外，PK吧、驱 动之家和3G泡泡亦传闻有百度参股，但这三家公司在 接受《第一财经周刊》求证时均表示否认。
这些在外人看来扑朔迷离的投资，事实上并不难 理解——百度通过对新兴互联网公司的掌控，不仅可 以持续推出用户需要的新产品，而且还能够保证百度对互联网流量的控制力，而这正是搜索引擎公司的立 身之本。仔细观察不难发现，像Hao123和天空软件等公司本身具备千万级别的用户点击量，而这些浏览 和点击可以通过技术手段转变为百度各类业务频道的 流?量。
李彦宏很清楚，互联网搜索引擎作为一种平台服 务，并不足以支撑一个帝国长远的发展，而与其有所 关联的、涉及实际应用的下游产业，才是未来最可能产生新盈利点的地方。而这种做法与中国的电信运营 商如出一辙——早在几年前，中国电信和中移动等寡 头运营商，便开始抢占下游应用的有利地形。
但对于被百度入股的新兴公司而言，则不得不面 对一种复杂的心态：很愿意被百度入股或者收购，但却在与百度的谈判中没有任何主动权。
2004年5月，当百度径直找到Hao123创始人李兴平谈收购的事情时，李并没有感到很吃惊。李兴平向《第一财经周刊》回忆，从出价到成交，双方几乎没有经过太多的讨价还价，只是有些“税前税后”的讨 论。尽管当时面临好几家的收购选择，但李兴平觉 得，卖给百度会“更有发展前景”。“这毕竟是花费了我很多心血创建的，我必须保证它以后能够得到很 好的运作，而百度的实力是非常强的。”李兴平说。
3个月之后，百度宣布完成收购 Hao123。李兴平 透露，百度最后支付给他的是“税后1000万元现金加4万股百度的股票”。这些股票更加值得关注，因为从百度在2005年8月5日登陆纳斯达克之后，截至2月14日其股票已经涨到280美元，按此折算李兴平从百度处获得的总收购金额远超过外界传说的“5000万元”的数字。
因此，提到后来百度3000万元收购的天空软件 站，以及500万元收购的千千静听音乐软件，李兴平强调说，“他们都是以现金支付的，和我这个不太一 样。”而PK吧创始人姜珂虽然否认百度曾入股一事，但依然表示“愿意被百度入股”。
如果说对随视的入股还有些未雨绸缪的味道，对 Hao123的收购就更加接近百度的主营业务。Hao123一直是百度搜索广告联盟的成员网站，而且带来的流量很大。对百度这样的搜索引擎公司来说，广告是主要的收入，而创造流量是主要的成本。对那些本身具备大量用户和访问量的网站的收购，就像买到了一 只会下金蛋的鸡。
据六间房CEO刘岩表示，该公司此前也曾参与优 酷、酷6与百度合作的竞争，但终因价码过高退出。“我们也参与了这些竞争，那都不是小钱，而是上千万的价码。他们那个钱买来的流量都是相当大的， 我觉得能占到这些公司流量的30%甚至更高。”
根据艾瑞咨询最新推出的网民连续用户行为研究系统iUserTracker的最新数据显示，在2007年百度网页 搜索请求量市场占有近75%，远超过Google在中国这 一市场的表现。
与掌控新兴公司以保证对流量控制力的策略一 样，百度亦以强势的姿态和控制力对待广告主，以增 强其对营收的控制力。
2006年，百度某大客户网站CEO张先生（化名） 因为恶意点击问题向百度提出交涉。张先生事后对《第一财经周刊》表示，其本人曾亲自去百度总部寻求沟通，但仅仅是进入百度公司便颇多波折，而进去 之后则更是在前台长时间等候，无人接待。张无奈向 海淀区法院提起诉讼，但该诉讼在海淀区法院迟迟不能立案，被告知“百度的案子均需经过庭长亲自通 过”。张还表示，在向法院提起诉讼的第二天，百度 便将该公司网站在搜索结果中屏蔽，给极度依赖网上业务的张先生造成巨大压力。最终张无奈撤销诉讼， 并继续购买百度竞价排名业务。
作为百度大客户，在线旅游公司携程网在接受《第一财经周刊》问询时亦表示“百度比较强势”。58同城CEO姚劲波则表示，每年在百度搜索引擎关键字上的投放大概有几百万元，属于百度的中型客户。在与百度的交往中，其感觉百度对技术要求十分严 格，“在价格和服务方面都很强势”。
根据1月25日易观国际发布的监测报告称，2007 年第四季度，百度的市场占有率为60.1%，仍占据市 场主导地位。但百度的野心似乎并不满足于对搜素引擎流量（新兴公司）和营收的控制，这家公司甚至试 图将自己的控制力施加到产业链上游的媒体领?域。
一位熟悉百度的分析人士对《第一财经周刊》评 论说，与单纯作为搜索工具的Google相比，百度最大的特点是“百度在控制甚至自己创造内容”。他说，百度对媒体的控制力主要通过两个工具完成：百度每 年举行盛大的媒体风云榜评选及向国内200多家平面媒体投放名为“百度一下”的广告按钮。
无论投资者或者竞争对手愿不愿意接受，百度这 样一家控制欲很强的公司已经赢得了无数中国用户的 使用，而且凭借对产业链各个环节的强势控制确保自己的帝国始终凌驾于其他中国互联网公司之上，即使 强大如Google在中国都无法望其项背。
百度运营副总裁沈皓瑜在公布随视传媒收购时曾 表示，相对直接控股，百度自身以搜索为基础的核心 竞争力与其他领域优秀公司合作，要比以强势为纽带的收购和联姻更有持续发展空间。
即使作为一个旁观者已经接受这样的现实，对于 百度也仍然存在一个巨大的疑问：这家崇尚高度控制 力的公司战略的确已经取得巨大成功，但是这种控制能否持久？这个年轻的帝国是否会在这种控制力战略的主导下走向权力的顶峰？
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