http://News.zxw114.com/ 2007-07-04 作者: 来源：直销世界周刊
    编者按语：媒体曾报料，因为“涉传+退店”，自诩为民族直销企业一面光辉旗帜的富饶面临着崩盘的危险。一直发展势头不错的富饶，缘何在立法还不到一年半的时间里，就处在了崩盘的悬崖边缘呢……
    回顾瓜拿纳倒闭、九极改制风 波等接二连三发生的事件，让人不 由地扼腕叹息，企业在危机面前是 如此的脆弱无力、不堪一击。富饶 更是具有极大的典型性，在危机舞 台上的种种表现

可以清楚地看到 以富饶为代表的我国直销企业存在的八大严重弊病。
    一、直销生态环境认识不足
    在我国，很多直销企业都认为 直销是一个机遇，而没有清楚地认 识到机遇与风险共存，尤其是中小 型直销企业以及部分传统导入直销 的企业。
    与传统企业相比，直销企业的 生态环境要复杂、不利和脆弱得多， 更容易遭受媒体公众和政府公众的 周期性的执法高压和舆论“声讨”。
    自上到下，我国很多直销企业 的部分工作人员，都基本上忽略了 直销行业的特殊性，对直销市场环 境把握不足，政治环境研究力度不 够，直接导致出现各种各样、或大 或小的情况。
    富饶事件的发生、发展，早就 有预兆，但企业都没有重视。如整 合团队时因涉嫌传销得到多方的关 注，经销商闹事，反映加盟过程中 遇到不公正待遇，被海拉尔市公安 分局列为需要严重处理的“非法集 资”与“经济诈骗”案件……
    2006 年，工商总局副局长钟攸平明确指出：严禁未经允许的直销行为。2006年9月-2007年将是 全国全力打击传销规范直销的重要 阶段，在此重要时刻，竟然不妥善 处理，还无作风，甚至“顶风作案”， 这不能不说明富饶公司对直销生态 环境盲目和迟钝……
    二、危机识别意识薄弱
    据零点调查公布的《京沪两地 企 业危机管理现状研究报告》显 示，半数企业处于危机状态。这项 报告还显示，我国企业中高层管理 人员普遍具有危机识别能力和危机 处理能力薄弱的“通病”。有72.7% 的被访者属于低危机识别能力者， 9.4% 属于中等危机识别能力者，仅 有 18%属于较高危机识别能力者。
    调 查直销行业，也可以发现， 在危机方面做得最好的是雅芳，其 次是新时代、安利，有近90%左右 的直销企业没有危机预防机制和避 免措施，95%的直销企业没有设立 危机管理组织（或落于表面形式）， 尤其是中小型内资直销企业，外资 企业做得稍微好点。危机意识薄弱， 直接导致企业经受不了半点“风雨”， 遭遇点挫折就混乱四起，全盘皆输。
企业无危机管理组织，高管危 机识别能力差，这对于处在危机四 伏直销环境中的直销企业来说，是 两个致命的罩门。危机一旦爆发， 公众和新闻媒体高度关注，如果不 能迅速查明真相，采取有效手段制 止其蔓延，或是不能及时出来发布 信息，就会造成危机传播中的信息 真空，想像、猜测、臆断就会来填 满所有的疑问，生出各种各样的“小 道消息”，那时企业就难以控制了。

富饶从案发海拉尔，到面临崩 盘的危境，仅有2个多月的时间， 并且富饶对此事件的一系列动作， 都折射出董事长孙景业危机意识不 强。并且作为一个这么大的企业， 企业竟然没有一个高层来担当重任， 帮助处理危机，这不能不说是企业 的悲哀。
    三、危机危害估计不充分
    危机意识薄弱是直销企业的一 大通病。但危机发生了，关键在于 正确评估其危害，采取有效手段解 决危机。对危机危害估计不充分， 更是企业在危机面前雪上添霜。
    有人说：直销企业卖的是健康！ 这句话先不论正确与否，但根据直 销企业的企业文化、产品理念、销 售培训内容，可以看到：直销企业 直销产品（如保健品、日常用品、 保健器械、厨具甚至是化妆品），都 与健康或多或少的扯上了关系，有 的企业甚至自称为是健康使者。而 健康却关系到人们的身家性命，当 消费者、经销商“性命”出了问题， 其后果可想而知，然很多直销企业面对产品危机时却没有考虑到其后果。
    2005年，业界普遍看好的瓜拿纳企业轰然倒闭，也仅仅只能给直销企业小小的警示和无谓的感叹，“事不关己、高高挂起”、“各人自扫门前雪”的心态，让企业不能设身处地的思考危机危害，甚至有的企业还背地里下黑手。而当危机发生在自己身上时，既没有相关措施有效规避，也没有适当的方法沉着应对，不跌足都有问题。
      四、歪曲的“上层路线”
    企业都知道，靠政府力量处理一些事情，有时会达到事半功倍的效果。然而只靠歪曲的上层路线和地方保护主义，虽然可以一时苟且偷安，但这是企业掩耳盗铃、得过且过的一种表现。
    政府不同于企业，政府是服务人民群众的机关，是人民集体意识的体现。当危机爆发并一经媒体曝光后，单靠所谓的“上层路线”是远远不够的，此时政府不仅不会成为企业的救世主，反而会成为企业的催命者。
据悉，富饶涉传危机刚一爆发，董事长孙景业就试图走上层路线来消除负面影响。大连一位直销业资深研究人士说：“前段时间富饶不知道捅了什么漏子，好多经销商在大连市政府门口闹事，传言上吊的有，卧轨的也有，还是靠群众拨打110才解决了闹事。也不知道从什么时候开始，富饶有了这样令人生畏的差口碑。也难怪请不动地方政府帮忙，在政府层面替富饶说句好话，也难怪海拉尔相关方面要全力查办这系列‘涉传案件。”

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    直销专家指出：直销企业只靠政府公关是不行的，从经销商、消费者的立场出发，才是对危机的最好防范和处理。当出现危机时，铁将军把门、保安封堵、无可奉告的应对等等，都是对关联经销商及消费者极大的藐视。堵不如疏。面临危机时，“群众路线+媒体路线+上层路线”才是危机的解决之道。
    五、拖诿责任，相互攻击
    富饶海拉尔“涉传”案件发生后，一位不愿透露姓名的富饶高管声称，林伟谊捅下的漏子应该自己去补，与公司无关。一位接近富饶高层的权威人士说：在他看来，如果公司的众多高层不从一开始就将过错都推到林伟谊身上，事态不会这样恶化。从而导致事态在微妙的富饶管理层的互相推诿中发生了逆转，补救与善后开始错综复杂……
    并且，在媒体报道时，还有企业高管的亲信来“指责”董事长，说董事长的坏话，这种现象让人在啼笑皆非的同时，感到可怜。
    调查发现，当市场出现问题时，不单只有富饶出现了这种情况，尤其是推诿责任，这种手段被企业运用的非常纯熟。企业通常的做法是：当面临市场危机时，先暂不调查背后的深层次原因，直接把过失归究于当事人或经销商的身上，发表企业声明称是个人行为，开除当事人来了结风波。既使经销商是经销商的过失，但企业难道没有管理责任？企业不检讨自己却一味拖诿责任，这种做法非常让经销商心寒，造成人人自危的局面，毕竟经销商是帮企业打市场的功臣，没有功劳也有苦劳。企业的这种做法只会让攻击更加犀利。
    六、态度怠慢，沟通不足
    在危机处理的过程中，导致危机进一步恶化，还有一个原因就是因为企业态度怠慢，缺乏有力的沟通工具。
    “2006年11月，孙景业接到了海拉尔人民法院的传票，但老孙却躲了起来。”亲历海拉尔事件的线人称：“他不但没去法院庭审现场，而且还继续妄想‘上层路线’，这种思路让局势朝着最坏的方向发展。”
富饶海拉尔案发后衍生的服务器中断事件，持续了三个月，富饶才以“意外险续保暂停通知”等官方文本透露了支言片语，让经销商非常窝火。
    直销企业基本上都是市场为导向型的企业，而市场主要靠经销商，经销商既是消费者，也是最终消费者的服务员，可以说，经销商很大程度上可以代表市场。企业和经销商仅是一种合作的关系，对经销商的怠慢，就等于怠慢了整个市场。乔吉拉德提出的250法则表明，

一个人能影响他身边的250个人。再加上网络信息非常通达，“坏事”传千里已是顷刻间的事，后果可想而知。
      七、没有发言人(或选择失策)
    危机处理中有很重要一个环节，就是企业要统一口径，选择合适的发言人。即明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要统一口径，如果董事长这么说，总经理又是那样说，那么别人就会当作是看耍戏，事情只会越来越糟。
    危机恶化有相当一部分原因是因为发言人的选择失策或是没有发言人，出现人人可以发言的局面，不管是知情人的只言片语、一知半解者的加油添醋还是不知情者对道听途说的再度演绎等，都会让危机加剧。另外有的企业，虽然有声音，但给人的感觉底气不足、语无伦次、不知所云，这也是非常危险的，更为危险的是：一出现危机，人自可危，直接就把董事长或总经理推到了最前线。
    富饶事件让我们看到，有经销商、高管、高管亲信、工作人员、线人等，纷纷表示意见和看法，而从头到尾，企业的负责人——董事长孙景业始终没有站出来向媒体发表半点声音，市场就会有人误解为心虚，心里有鬼等等。
      八、被动消极，处理手段单一
    心态是危机管理的关键。瓜拿纳、九极、太阳生科、富饶等处理危机时，有一个共同的特点：被动消极，危机应急及后续手段单一——拖延、躲避、声明等构成了其危机处理的主要手段。
    有句老话，拖得了一时，拖不了一世。靠拖延来解决企业危机，是解决不了问题的。
2005年雀巢奶粉最大的败笔就是因为被动消极的拖：起初保持沉默、随后道歉却不召回产品。从承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，几乎都是在工商行政执法部门、媒体、消费者的要求和监督，以及律师举证等外界压力下才实现。
    这八个方面是企业普遍存在的问题，这和领导的意识、企业日常管理等有很大的关系，在市场火热的时候可能会被掩盖，但当企业面临市场不景气或危机时，各种矛盾就会接踵而来。